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Stillstand heißt heutzutage Rückstand – Unternehmen stehen vor der permanenten Herausforderung, ihre Leistungen und Produkte den wechselnden Anforderungen der Märkte anzupassen.

Damit Wandel nicht zur Belastung wird

Wir leben in Zeiten des ständigen Wandels. Stillstand heißt heutzutage Rückstand – Unternehmen stehen vor der permanenten Herausforderung, ihre Leistungen und Produkte den wechselnden Anforderungen der Märkte anzupassen. Das geht einher mit Veränderungsprozessen – manchmal mit schwerwiegenden Folgen, häufig jedoch mit der Chance auf Neugestaltung.

Gerade in wechselhaften Zeiten steht der Wert „Sicherheit“ hoch im Kurs: Über achtzig Prozent der Deutschen nennen in einer Studie der Gesellschaft für Konsumforschung (GfK) Sicherheit als den Wert, der in der aktuellen Zeit am meisten an Bedeutung gewinnt.

Daher stehen Menschen Veränderungen mitunter skeptisch gegenüber. Um dem zu begegnen, sollten Unternehmen und Führungskräfte in Veränderungsprozessen möglichst früh auf eine breite Mitgestaltung durch die Belegschaft bauen, um sie für einen verantwortungsvollen Veränderungsprozess zu motivieren.

Interview mit Thomas Sattelberger (Ehemaliger Vorstand Deutsche Telekom, Continental AG und Lufthansa Passage) Thomas Sattelberger zum Thema psychische Belastung in der Arbeitswelt

Veränderung als Auslöser für Überforderung

Oftmals werden die Dimensionen von Change-Management in Unternehmen noch unterschätzt: Es ist eine große Herausforderung, Veränderungsprozesse so zu gestalten, dass alle, von den Kunden über die Mitarbeiter bis hin zu den Eigentümern, profitieren.

Bei vielen Change-Prozessen wird noch nicht bedacht, dass jede Veränderung von Abläufen und Strukturen im Unternehmen sowohl Auswirkungen auf das große Ganze als auch auf die einzelne Mitarbeiterin oder den einzelnen Mitarbeiter hat.

Hilfe zur Gestaltung eines Change-Prozesses bietet Ihnen zum Beispiel das Audit der Initiative Neue Qualität der Arbeit „Zukunftsfähige Unternehmenskultur“.

Tipps und Hinweise: Ehrlich währt am längsten

Das wichtigste Gut in Veränderungsprozessen ist die Glaubwürdigkeit: Kommunizieren Sie klar, ehrlich und frühzeitig – auch wenn es sich um negative Nachrichten handelt. Dadurch vermeiden Sie Fehlinterpretationen und Misstrauen. Denn: Bei jeder Veränderung gibt es auch Verlierer. Diskutieren Sie offen mit Ihren Mitarbeitern, holen Sie sich deren Meinung ein und sammeln Sie Vorschläge für die Gestaltung der Zukunft.

Das persönliche Wort

Der verantwortungsbewusste Umgang mit den Mitarbeitern entscheidet maßgeblich über das Gelingen oder Misslingen von Veränderungsprozessen: Wählen Sie deshalb den Weg der direkten, persönlichen Kommunikation. Vor allem kritische Entscheidungen sollten Sie mit den betroffenen Mitarbeitern persönlich besprechen.

Durch den Wandel führen

Der Weg aus dem „Tal der Tränen“, von dem Altbewährten Abschied nehmen, um sich offen und bereit dem Neuen zuzuwenden, ist oftmals beschwerlich. Mitarbeitern hilft es, wenn sie sich an einer Führungskraft orientieren können, die ihnen immer wieder das Signal gibt: „Die Veränderung ist notwendig, wir sind auf dem richtigen Weg – doch dazu benötige ich eure Unterstützung.“ Dies erzeugt im Unternehmen die nötige Veränderungsenergie, bei der sich jeder auf die Reise mitgenommen fühlt.

Ansprechbar sein

Seien Sie dort, wo Ihre Mitarbeiter sind, und zeigen Sie sich ansprechbar. Reden Sie über die Vergangenheit, hören Sie sich Bedenken an und ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, Ihre Gedanken zur Neugestaltung einzubringen.

Überforderung vermeiden

Das Gefühl, mit den neuen Aufgaben oder Strukturen überfordert zu sein, fördert das Abwehrverhalten von Mitarbeitern. Berücksichtigen Sie bei Umstrukturierungen immer die individuellen Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter. Anforderungen an den Einzelnen müssen auch nach dem Wandel mit den Kompetenzen der Person zusammenpassen. Begleiten Sie Veränderungsprozesse gegebenenfalls mit Weiterbildungsangeboten.

Hörbuch: Kapitel 5, „Begleiten Sie Veränderungen aktiv“

Veränderungen im Unternehmen sind eine Herausforderung, die nicht zu unterschätzen ist. Damit Change-Prozesse positive Kräfte freisetzen können, müssen sie von der Unternehmensleitung und den Führungskräften gemeinsam mit der Belegschaft verantwortungsvoll gestaltet werden.

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Veränderungen als gesundheitliche Belastungen

  • Verunsicherung: Häufige und wenig transparente Umstrukturierungen im Unternehmen, mangelnde Einflussmöglichkeiten und die Sorge um den Arbeitsplatz können viele Beschäftigte verunsichern.
  • Arbeitsverdichtung: Nach Stellenabbau erhöht sich häufig die Arbeitsbelastung für die Beschäftigten im Unternehmen – es kommt zu Arbeitsverdichtung, neuen Strukturen und komplexeren Arbeitsabläufen. Die erhöhte Arbeitsbelastung geht oftmals zu Lasten des Qualitätsanspruches der Beschäftigten und an ihre eigene „gute“ Arbeit. Das wirkt sich negativ auf Leistungsbereitschaft und Motivation aus.
  • Mangelnde soziale Unterstützung: Soziale Bindungen können wegbrechen. Wenn Teams immer wieder neu zusammengesetzt werden, müssen auch die sozialen Netze der einzelnen Mitarbeiter ständig neu geknüpft werden. Wen kann ich wofür um Unterstützung bitten? Wer ist wofür Experte? Mit wem komme ich klar? All diese Fragen müssen bei jeder Umstrukturierung neu geklärt werden. Das ist anstrengend und belastet viele Beschäftigte.
  • Wandel der Anerkennung: Es erfordert in der Regel viel Zeit und Energie seitens der Mitarbeitenden, sich von vertrauten und eingespielten Strukturen zu verabschieden. Außerdem fußt darauf ihr berufliches Selbstbewusstsein. Es kann zur psychischen Belastung werden, sich ständig in neuen Konstellationen – zum Beispiel vor neuen Vorgesetzten – beweisen zu müssen.
  • Überforderung: Wenn Führungskräfte von ihren Mitarbeitenden ein Verhalten verlangen, zu dem diese noch nicht fähig sind, können sich diese überfordert fühlen. Schwierig ist auch, wenn Vorgesetzte gar nicht hinter den Veränderungsprozessen stehen und selbst beginnen, am eingeschlagenen Weg zu zweifeln. Dann sind auch sie wenig motiviert, erforderliche Unterstützungsmaßnahmen zu organisieren.
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