Wie die Widerstandsfähigkeit in der Krise wachsen kann

Unternehmen sind Veränderungen gewohnt. Stellt die Coronavirus-Pandemie ganz neue Herausforderungen an Führung und Change-Management? Wie können Unternehmen diese Krise für sich nutzen und ihre Resilienz stärken? Fragen an einen, der es wissen muss: Dr. Ulrich Birner, klinischer und Organisationspsychologe sowie Leiter der Abteilung Psychosocial Health and Well-Being eines internationalen Konzerns.

1. Stellt die Corona-Krise Führung vor gänzlich neue Aufgaben?

Viele Diskussionen drehen sich um die Neuartigkeit der Führungsanforderungen in der aktuellen Krise. Neu und anders sind in der Tat die unmittelbaren Gesundheitsrisiken, die globale Dimension der Pandemie sowie die noch nicht absehbaren Entwicklungen, die sich daraus ergeben. Führung in der Pandemie hat aber auch starke Ähnlichkeit mit dem Management unerwarteter, gravierender unternehmerischer und organisationaler Änderungen, die in einer ohnehin komplexen und immer weniger steuerbaren Arbeitswelt schon fast zum Alltag von Unternehmen geworden sind.

Ähnlichkeiten mit dem etablierten Change-Management sehe ich in den typischen emotionalen Phasen: anfängliche Verleugnung, Erschrecken und Angst über die Bedrohung, Gewöhnung und Ermüdung im Ausnahmezustand sowie Hoffnung und Erleichterung. Im Gegensatz zu gelungenen Change-Projekten ist allerdings bei COVID-19 nach der Phase der Erleichterung eine Ernüchterung angesichts einer Wirtschaftskrise nicht auszuschließen. 

Die Emotionen, die hier ausgelöst werden, sind uns also alle schon vertraut, auch aus dem Unternehmenskontext. Aktuell wird ihnen augenscheinlich mehr Raum gegeben, und es ist ”erlaubt”, sie zu zeigen, darüber zu reden. Für Führungskräfte, die im Umgang damit weniger vertraut oder geübt sind, kann das leicht zu einer großen Herausforderung werden. Meiner Meinung nach steckt aber genau im offenen und konstruktiven Umgang mit Emotionen im Arbeitskontext eine Chance für gesundheitsorientierte Führung auch in nicht expliziten Krisenzeiten.

2. Gibt es Unterschiede zwischen Führung im und außerhalb des Krisenmodus?

Es gibt hier einen scheinbaren Widerspruch: Die Krise erfordert einerseits eine schnelle, klare, entschiedene, ”von oben nach unten” gerichtete Entscheidung, untermauert durch formelle Autorität und nicht die aus normalen Arbeitsphasen vertraute Partizipation Vieler.

Um auch im Krisenmodus erfolgreich arbeiten zu können, gibt es aber ergänzend dazu die vielen kleinen Entscheidungen, die dafür sorgen, dass das Arbeitssystem ganz praktisch am Laufen gehalten wird: Welche Tools helfen uns gerade besser und welche nicht? Wie sind Kommunikationsstrukturen einzurichten? Wie arbeiten wir konkret in veränderten Prozessen zusammen? Und nicht zuletzt: Wie halten wir auch informelle Kontakte im Team aufrecht? Die größte Kompetenz für diese Entscheidungen liegt in der Regel bei denen, die die besten Einblicke in die Abläufe haben – den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

3. Welchen Einfluss hat die Unternehmenskultur im Krisenmanagement?

Einen sehr wichtigen, sofern Kultur verstanden wird als die unverwechselbare und individuelle Art und Weise einer Organisation, wie die alltäglichen Dinge gemacht werden. So können vermutlich Organisationen, die an ständige Veränderungen gewöhnt sind, schneller auf unerwartete Einflüsse reagieren.

Darüber hinaus basiert Führungsverhalten in Krisenzeiten auf der Unternehmens- oder Teamkultur vor der Krise und setzt kulturelle Maßstäbe für die Zeit nach der Krise. Deshalb kann das Krisenmanagement auch als Chance für eine positive Entwicklung der Teamkultur genutzt werden.

In einer Krise können sich zudem verborgene kulturelle Potenziale einer Organisation entfalten, z. B. Hilfsbereitschaft, Kreativität bei der Problemlösung, Engagement, Humor, usw. Es ist die Aufgabe und Chance von Führung, diese Stärken deutlich herauszustellen und sie damit auch in der Zeit nach der Krise für die Organisation nutzbar zu machen.

4. Welche Rolle spielt organisationale Resilienz in der Corona-Krise?

Für Unternehmen gewinnt organisationale Resilienz zunehmend an strategischer Bedeutung. Sie beschreibt die Kompetenz, schrittweise Veränderungen und plötzliche Unterbrechungen so rasch wie möglich zu erkennen oder sogar vorherzusehen, sich darauf vorzubereiten, zu reagieren und sich daran anzupassen, um zu überleben und zu gedeihen. Das heißt, Unternehmen unterscheiden sich im Grad der Vorbereitung auf unerwartete Veränderungen – z.B. durch die Menge an Ressourcen, die kontinuierlich in die Bewältigungsfähigkeiten investiert werden, und die Ressourcen, die zusätzlich schnell mobilisiert werden können, um den unmittelbaren Bedarf zu decken.

Das Resilienzkonzept geht dabei über den Anspruch des reinen Überlebens in Krisensituationen hinaus. Es meint die allgemeine Fähigkeit einer Organisation, sich ständig an veränderte Umgebungsbedingungen anzupassen, um unternehmerisch fit zu bleiben. Das kann geschehen über Selbstreflektion, ständiges Lernen, Innovationskraft – bis dahin, sich immer wieder neu zu erfinden oder umzugestalten. Und das gilt für alle Unternehmen jeder Größe und Branche, angefangen von den finanziellen Rücklagen und kontinuierlichen Lernprozessen in kleinen und kleinsten Unternehmen bis hin zu gravierenden Portfolio-Neuausrichtungen ganzer Industrien, z. B. der Energiewirtschaft.

Weniger abstrakt ausgedrückt: Es hilft, sich regelmäßig – und nicht nur einmal im Jahr beim Strategieupdate – im Führungsteam und mit Mitarbeitenden die Frage zu stellen: „Was wäre, wenn…?“, jeweils gespiegelt an aktuellen politischen, wirtschaftlichen, sozialen und wissenschaftlich-technischen Entwicklungen und Ereignissen.

Weiterführende Informationen

psyGA – Unternehmenskultur entwickeln

Kurz und knapp – 8 Tipps für Organisationen

Hände waschen, Abstand halten, Kontakte vermeiden – für unseren Arbeitsalltag bedeuten die Corona-Regeln einschneidende Veränderungen. Unternehmen und Organisationen stellen sie vor nie dagewesene Herausforderungen. Selbst Betriebe, die Pandemiepläne aus der Schublade ziehen können, werden von den Ereignissen überrascht und müssen tagtäglich Anpassungen vornehmen. Einige Orientierungspunkte helfen dabei, die Situation gut zu bewältigen. 

1. Bilden Sie einen Krisenstab.

Dieser dient dazu, die Lage zu beurteilen, Entscheidungen zu treffen sowie die Ausführung zu koordinieren und zu überwachen. Stellen Sie sicher, dass alle Mitglieder den gleichen Wissensstand und ein einheitliches Verständnis der Lage haben. Nur so können Entscheidungen schnell und fundiert getroffen und umgesetzt werden. Dokumentieren Sie Entscheidungen und nächste Schritte fortlaufend. Beginnen Sie den Tag mit einer Lagebesprechung und beenden Sie ihn damit, was Sie geschafft haben.

2. Bleiben Sie bei Entscheidungen im Hier und Jetzt.

Moderieren Sie die Gespräche und trennen Sie zwischen dringendem Klärungsbedarf jetzt und Themen, die erst in der Zukunft anstehen. Wenn Sie merken, dass sich die Diskussion von zentralen Entscheidungen wegbewegt (und das wird sie immer wieder), lenken Sie den Blick darauf, was hier und heute geschehen kann und sollte.

3. Beachten Sie den rechtlichen Rahmen.

Die Informationen, die sie aus den Medien erhalten, bilden einen Überblick. Suchen Sie sich jedoch bei Bedarf juristische Unterstützung, um die Regelungen auf Ihre spezielle Situation hin zu prüfen. 

4. Halten Sie die Regeln zu Arbeitsschutz und Hygiene ein.

Der Arbeits- und Gesundheitsschutz der Belegschaft hat oberste Priorität. Stellen Sie sicher, dass Ihre Organisation die Vorgaben der erhöhten Hygienemaßnahmen sowie die Abstandsregeln einhalten kann. Legen Sie in einem Ablaufplan fest, wie im Fall einer möglichen Corona-Infektion in Ihrem Betrieb vorgegangen wird.

5. Erhalten Sie die Liquidität und nutzen Sie ggf. staatliche Hilfsgelder. 

Verschaffen Sie sich einen Überblick über die Liquidität des Unternehmens und prüfen Sie, welche staatlichen Hilfen für Sie in Frage kommen. Informationen finden Sie hier. Beginnen Sie auf der kommunalen bzw. Landesebene, um herauszufinden, welche Regelungen für Sie gelten. Nehmen Sie ggf. auch juristische Beratung zu Ihren Optionen in Anspruch. 

6. Überprüfen Sie Arbeitsabläufe und Produktion.

Viele Arbeitsprozesse müssen nun umgestellt, eingestellt oder digitalisiert werden. Kaum ein Unternehmen ist darauf vorbereitet. Prüfen Sie laufend die Folgen der Beschränkungen in der Reihenfolge: 

  • Gefährdungen, die potenziell von Maschinen ausgehen können, die nicht mehr bedient werden können 
  • Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten: Ist die betriebliche IT-Infrastruktur gut aufgestellt?
  • Produktivität: Wie ist die beste Produktivität unter den gegebenen Umständen möglich?

7. Kommunikation mit den Beschäftigten

Definieren Sie fundamentale Aufgaben und prüfen Sie, welche davon auch außerhalb des Betriebsstandortes erledigt werden können. Kommunizieren Sie möglichst direkt mit den Teams vor Ort, die den Laden am Laufen halten – auch Sie beschäftigen „Alltagsheld*innen“! Sichern Sie den Kommunikationsfluss und halten Sie den Kontakt zu Ihren Mitarbeitenden. Das tägliche Gespräch ist in dieser Zeit unersetzlich und wirkt möglichen Verunsicherungen entgegen. 
Erarbeiten Sie zudem Kernbotschaften. Diese helfen, dass alle Beschäftigten auf dem gleichen Wissensstand sind und an einem Strang ziehen. Beachten Sie dabei:

  • Ihre Kommunikation sollte möglichst breit aufgestellt sein. So ermöglichen Sie der Belegschaft, das Gesamtbild zu verstehen. Das schafft Vertrauen. 
  • Krisenkommunikation ist sensibel. Daher hilft es, positive und neutrale Begriffe wie „Lösungen“, „Empfehlungen“, „Pläne“ oder „Unterstützung“ zu verwenden und auf Krisenbegriffe wie „Bedrohung“, „Infektion“, „Ansteckungsrisiko“ oder „Insolvenz“ zu verzichten. 
  • Prüfen Sie, ob die Kernbotschaften in der Belegschaft angekommen sind. Gehen Sie nicht davon aus, dass einmal gesendete Informationen verstanden wurden. Wiederholen Sie zentrale Botschaften geduldig und stellen Sie diese auf einer für die Belegschaft zugänglichen Plattform zur Verfügung. 

8. Externe Kommunikation 

Halten Sie Kontakt zu Lieferantinnen und Lieferanten sowie Kundinnen und Kunden und informieren Sie diese regelmäßig über aktuelle Entwicklungen. Nutzen Sie Netzwerke von Unternehmen, die in einer vergleichbaren Situation sind. Auch hier können Aufgaben, z. B. die Kommunikation mit Behörden, geteilt werden.